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Mateo Jiménez opiniones: “Con 20 años no tenía ni un cliente y dos años después había generado más de un millón de euros al mes para más de 300 comunidades de Skool”

Mateo Jiménez opiniones: “Con 20 años no tenía ni un cliente y dos años después había generado más de un millón de euros al mes para más de 300 comunidades de Skool”
Redacción

El fundador de Skool Scaling explica cómo sostener un crecimiento acelerado cuando captar clientes deja de ser el principal reto del negocio

Un negocio digital cambia cuando los clientes empiezan a llegar más rápido de lo previsto. Aumenta la facturación, crece la actividad y las horas del fundador dejan de ser suficientes para atender cada tarea de la misma manera. Captar ya no es entonces el único desafío: aparece la necesidad de construir un modelo capaz de asumir más volumen sin multiplicar el trabajo en la misma proporción.

Mateo Jiménez ha afrontado esa evolución con Skool Scaling, que ha llevado su metodología a cientos de comunidades de Skool y ha situado los ingresos recurrentes en el centro de un modelo diseñado para crecer sin depender exclusivamente del tiempo dedicado a cada cliente.

Cuando crecer obliga a dejar de cambiar tiempo por clientes

En apenas dos años, el escenario empresarial de Mateo cambió por completo. “Con 20 años no tenía ni un cliente y dos años después había generado más de un millón de euros al mes para más de 300 comunidades”, afirma. El dato retrata un crecimiento acelerado, pero también conduce al reto que aparece después: continuar avanzando cuando cada nuevo cliente puede traducirse en más llamadas, más gestión y más horas dedicadas a prestar el servicio.

En el caso de Mateo Jiménez, la respuesta ha pasado por desarrollar un modelo en el que el conocimiento no tenga que entregarse cliente a cliente. Las comunidades reúnen contenido, dinámicas y soporte para varios miembros al mismo tiempo, mientras la suscripción introduce el MRR —Monthly Recurring Revenue o ingresos recurrentes mensuales—. De esta forma, una parte de la facturación procede de miembros que continúan suscritos y el negocio no necesita reconstruir desde cero todos sus ingresos al comenzar un nuevo mes.

La evolución de Skool Scaling también ha obligado a poner el producto en el centro. Para Jiménez, crecer sin una propuesta que produzca resultados puede generar un avance puntual difícil de mantener. “Si tú tienes un buen producto, el marketing es directamente tu producto”, sostiene. Su planteamiento pasa por trabajar la estructura de la comunidad, las dinámicas entre miembros, el contenido y el soporte antes de concentrar el esfuerzo en aumentar la entrada de nuevos usuarios.

Crecer más cambia también la forma de gestionar el crecimiento

Superada la primera fase, el siguiente desafío está en mantener a quienes ya forman parte de las comunidades de Skool. La recurrencia depende de dos movimientos diferentes: incorporar nuevos miembros y evitar que quienes ya pagan abandonen. Por ello, el crecimiento deja de medirse únicamente por las nuevas ventas y empieza a estar condicionado por la capacidad del producto para conservar su utilidad con el paso de los meses.

Ese avance tampoco ha seguido siempre una línea ascendente. Jiménez reconoce que, incluso después de empezar a obtener resultados, aparecieron momentos en los que seguir creciendo exigía localizar un nuevo límite: “Hubo etapas donde estaba estancado con mi comunidad y no conseguía seguir creciendo. Pero no paré. Y cuando conseguí resolver esos cuellos de botella, seguía creciendo”. A medida que aumentaba la escala, los problemas dejaban de estar en conseguir los primeros clientes y aparecían en otros puntos del negocio.

La propia forma de prestar el servicio también entra en esa ecuación. “El trabajo que tú le metes al principio no es directamente proporcional con lo que tienes que hacer todos los meses”, explica Mateo al describir el funcionamiento de una comunidad una vez creada su estructura inicial.

Esa relación entre esfuerzo, recurrencia y capacidad para atender a más personas resume buena parte del cambio experimentado en estos dos años. Tras superar la etapa en la que conseguir clientes era la prioridad, el siguiente paso ha sido construir una forma de crecer que no obligue a empezar de nuevo cada mes ni convierta cada nuevo cliente en otra hora dentro de la agenda.

 

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